Doskonałość w produkcji - szkolenia i konsultacje

Jak powiedział Heraklit z Efezu: „Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”. Jest w tym sporo racji, choć w przypadku biznesu z tą zmianą różnie bywa. Jedni się jej boją, dla innych jest ona czymś naturalnym. Ze zmianą jest trochę tak jak z falą w surfingu: albo ją wyczujesz i wykonasz na niej skuteczny ślizg, albo ona będzie miotać Tobą.

W większości firm wprowadzanie zmian przypomina orkę na ugorze: inwestuje się mnóstwo zasobów finansowych, czasowych i energetycznych, aby wdrożyć zmiany, które pozwolą zrewolucjonizować sposób zarządzania i wprowadzić organizację na kolejny poziom, po czym… po wielkich słowach, ambitnych planach i apetycznych wizjach przychodzi czas na zimny kubeł wody na głowę.

Taki scenariusz nie jest czymś nadzwyczajnym i odosobnionym – niestety przypomina raczej pewną nieprzyjemną regułę. Nieprzyjemną dla:

przedsiębiorców – bo ich inwestycja nie przynosi zakładanych owoców,
pracowników – bo podkopuje wiarę w konsekwencję kierownictwa i poprawę sytuacji,
wdrożeniowców – bo wzbudza frustrację wywołaną nieosiągnięciem założonych celów.

Jeżeli spodziewasz się, że teraz przedstawię Ci cudowny plan, dzięki któremu w 5 krokach odmienisz swój biznes, to…muszę Cię rozczarować. Nie dam Ci cudownej recepty na sukces. Mogę jednak przekazać kilka wskazówek, które warto uwzględnić w procesie wdrażania zmian, aby podnieść prawdopodobieństwo sukcesu, czyli osiągnięcia zamierzonego rezultatu.

Po pierwsze: Zadbaj o to, aby pozostali uczestnicy zmiany (np. współpracownicy) zgodzili się co do istnienia problemu, który wymaga rozwiązania

Jest to element konieczny do rozpoczęcia dyskusji na temat istotności i kierunku zmiany. Trudno przekonać zespół do nowych koncepcji, jeżeli obecny sposób działania nie wzbudza żadnego dyskomfortu. Z kolei jeżeli trudno Ci przekonać zespół do istnienia problemu, który chcesz rozwiązać, to pojawia się pytanie, czy proponowana przez Ciebie zmiana faktycznie jest potrzebna?

Wyobraź sobie, że jesteś sprzedawcą, a zespół jest klientem, natomiast proponowana przez Ciebie zmiana jest produktem, który chcesz sprzedać. Zanim klient (zespół) podejmie decyzję o zakupie, powinien mieć wystarczającą świadomość na temat istnienia problemu, do rozwiązania którego chcesz go przekonać.

Po drugie: Uzyskaj zgodę pozostałych graczy (czyli współpracowników), co do słuszności kierunku rozwiązania.

Jeżeli już jest zgoda w zespole co do istnienia problemu, to wtedy można przejść do propozycji rozwiązania. Na tym etapie powinieneś dokładnie wiedzieć czego chcesz oraz potrafić wytłumaczyć, w jaki sposób Twoja propozycja rozwiąże problem. Jeżeli nie będziesz potrafił tego zrobić, to prawdopodobnie pojawią się obiekcje, których obsłużenie może spowodować problem, odbierając Ci kontrolę nad sytuacją i zasiewając wątpliwości w zespole co do słuszności Twojego rozwiązania.

Po trzecie: Zagwarantuj bezpieczeństwo tym, którzy będą wprowadzać zmianę

Jednym z najpopularniejszych czynników sabotujących proces zmian w firmie jest lęk przed zmianą u części osób, których ona dotyczy. Jako, że zajmuję się przede wszystkim firmami produkcyjnymi, pozwól że przytoczę przykład ze swojego podwórka: usprawnienie zarządzania produkcją i podniesienie wydajności jest dla kierownictwa i właścicieli firmy oczywistą szansą na większe zyski oraz wzmocnienie pozycji rynkowej, natomiast ta sama zmiana może być postrzegana przez pracowników produkcyjnych jako zagrożenie dla ich etatów. Jeżeli nie zagwarantujemy pracownikom pewności zatrudnienia po wzroście wydajności, to mogą w ogóle nie być zainteresowani uzyskaniem większej sprawności operacyjnej, a wręcz przeciwnie – obniżać wydajność i nie dzielić się wiedzą z innymi, aby pokazać, jak bardzo są potrzebni i niezastąpieni. Dlatego jedno z pytań, które zadaję właścicielom firm produkcyjnych przed rozpoczęciem współpracy brzmi: „Jeżeli w najbliższych miesiącach zwiększymy moce przerobowe o X% – czy Twój dział sprzedaży będzie w stanie je zapełnić zleceniami?”.

Jeżeli odpowiedź jest przecząca, to wymagam od właściciela zapewnienia, że nie będzie cięcia kosztów poprzez zwalnianie pracowników tylko dlatego, że podnieśliśmy wydajność. Zamiast tego sugeruję, by już teraz zwiększać potencjał marketingowo-sprzedażowy.

Robię tak nie dlatego, że mam takie widzimisię, ale dlatego, że chcę być w pełni lojalny wobec ludzi na produkcji (o których zaufanie będę zabiegał) i zapewnić im poczucie bezpieczeństwa w generowaniu zmiany, która będzie efektywniej wspierać cele firmy. Ta troska jest wyczuwana przez pracowników i pomaga mi w skuteczniejszym pobudzaniu ich potencjału. Zresztą firma też bardziej skorzysta na zwiększonej sprzedaży niż na cięciu kosztów i karaniu ludzi za postęp. Tobie polecam podobne podejście.

Po czwarte: Ułóż reguły gry w taki sposób, aby korzyść wynikająca z podążenia za zmianą przewyższała potencjalne koszty widziane przez członków zespołu

Przy wdrażaniu zmian niekiedy dochodzi do sytuacji, że z jednej strony wymaga się od ludzi określonych zachowań, a jednocześnie mierzy się ich pracę w sposób stojący w sprzeczności z tym, co jest od nich wymagane. Jeżeli nie zgramy sposobu mierzenia i premiowania z tym, co chcemy osiągnąć, to możemy się spodziewać, że ludzie zaczną sabotować zmianę albo się buntować. Zawsze zastanawiają mnie menedżerowie, którzy skarżą się np. na brak współpracy między pracownikami, a jednocześnie nie premiują zespołu za wyniki zespołowe, zamiast indywidualnych.

Ogólnie rzecz biorąc przy układaniu reguł gry należy zadbać o to, aby bardziej opłacało się być lojalnym (podążyć za zmianą), niż być nielojalnym (sabotować zmianę). Jeżeli pożądane rezultaty zachowań będą nagradzane, a niepożądane szybko wychwytywane i naprawiane, to usuniesz kolejną barierę na drodze do wdrażania zmian.

Zamiast 5 kroków do sukcesu masz więc 4 wskazówki minimalizujące ryzyko niepowodzenia. Oczywiście pomimo zadbania o powyższe sfery nadal istnieje prawdopodobieństwo, że zmiana nie zakończy się oczekiwanym rezultatem, jednak wykorzystując mądrze powyższe wskazówki zmniejszysz szansę potknięcia się o przeszkody, ponieważ będziesz lepiej wiedział gdzie mogą wystąpić i jaka może być ich natura.

Na następnych etapach procesu wdrażania zmiany do wyboru mamy cały arsenał narzędzi zarządczych typu SMART, systemy zarządzania priorytetami, wyznaczanie koordynatorów, pilnowanie terminów realizacji itp. itd.Te wszystkie „twarde” rzeczy na niewiele się jednak zdadzą, jeżeli za pomocą umiejętności „miękkich” na samym początku nie zbuduje się w zespole fundamentu, jakim jest uświadomienie potrzeby zmiany i wzbudzenie entuzjazmu w kierunku bycia jej częścią. Jeżeli masz przed sobą wyzwanie związane z wdrożeniem zmiany w swoim zespole i chciałbyś się nim podzielić – pisz śmiało.